Самое смешное, что каждая служба вроде бы свои прямые обязанности выполняет, но конечного-то результата нет! В самом деле, что толку от технической готовности объекта, если невозможно приступить к его эксплуатации? Управленческий кругозор руководителя ОКС ограничен рамками своего подразделения, и он попросту не видит последствия своих действий для организации в целом.
Здесь как раз и может выручить «процессный подход», который объединит две разорванные функции («строительство» и «учет») в один сквозной процесс: строительство объекта будет заканчиваться не в момент его технической готовности, а в момент его сдачи в эксплуатацию.
По большому счету, внешне мало что изменится, поскольку каждая из служб будет заниматься тем же, чем и раньше. Сместится только акцент в распределении ответственности. ОКС станет ответственным не только за свою привычную функцию (организацию строительства), а за весть процесс, результатом которого будет готовая к эксплуатации автозаправочная станция.
(Как говорят в таких случаях, ОКС становится собственником процесса.) И теперь уже сотрудники ОКС сами становятся кровно заинтересованы в адекватном сборе и предоставлении бухгалтерской службе всех первичных документов.
Таким образом, «процессный подход», во-первых, в большей степени (по сравнению с функциональным) «заточен» на достижение конечного результата. Во-вторых, он способен быть своего рода арбитром, поскольку деятельность и ответственность подразделений распределяются не по «политическим соображениям», а исходя из стремления получить оптимальный результат процесса.
Процессы хотя не выделялись ранее как «полноценная» категория объектов, но тем не менее «незримо» присутствовали в системе управления через свои реквизиты. Вместе с тем желательно провести их идентификацию, особенное внимание обратив на «непроизводственные» процессы.
«Процессный подход» в большей степени (по сравнению с функциональной организацией деятельности) ориентирован на достижение результата и лучше разрешает «политические противоречия».